El costo invisible de seguir trabajando como siempre
En muchas organizaciones llega un momento en que alguien propone modernizar un sistema, automatizar un proceso o integrar tecnologías que hoy trabajan separadamente.
La primera pregunta suele ser:
“¿Cuánto nos va a costar?”
Es una pregunta necesaria.
Pero rara vez hacemos con la misma rigurosidad la pregunta contraria:
“¿Cuánto nos está costando no hacerlo?”
Porque no cambiar también tiene un costo.
Y, curiosamente, suele ser más difícil de ver.
“Nuestro sistema ya está pagado”
Es una frase perfectamente razonable.
Una organización adquirió hace años un sistema de información o un PACS. La inversión inicial ya fue realizada. El software continúa funcionando. Las imágenes se almacenan. Los usuarios conocen el sistema.
No existe una cuota mensual importante.
Entonces, financieramente, la conclusión parece evidente: seguir utilizándolo cuesta menos que contratar una plataforma nueva.
Pero esa comparación tiene un problema.
Está comparando el precio de una solución nueva contra la factura visible de una solución antigua.
No está comparando sus costos totales.
Y son cosas muy diferentes.
Costo cero no existe
Todo proceso tiene un costo.
Cuando una tarea que podría realizar automáticamente el sistema debe hacerla una persona, existe un costo.
Cuando alguien debe buscar información en otro sistema, existe un costo.
Cuando hay que introducir nuevamente datos que ya habían sido registrados, existe un costo.
Cuando se imprime algo que podría enviarse electrónicamente, existe un costo.
Cuando un médico debe llamar para solicitar un resultado, existe un costo.
Cuando el paciente debe regresar al centro para recogerlo, existe un costo.
Cuando alguien debe corregir un error generado por una transcripción manual, existe un costo.
Cuando una organización depende de una tecnología antigua cuya evolución futura es incierta, también existe un costo.
El problema es que ninguno de esos costos llega acompañado de una factura que diga: “Costo por mantener el proceso actual.”
Por eso pasan inadvertidos.
El trabajo manual también se paga
Existe una tendencia natural a considerar gratuito el tiempo de nuestros colaboradores porque su salario ya forma parte de la nómina.
Pero el tiempo nunca es gratuito.
Supongamos que un proceso manual requiere solamente tres minutos adicionales por estudio.
Parece insignificante.
Pero si se realizan 1,000 estudios mensuales, son 3,000 minutos.
Eso equivale a 50 horas de trabajo al mes.
En un año son 600 horas.
Y probablemente el problema no se limita a un solo proceso.
Puede haber tiempo empleado en registrar pacientes, localizar estudios anteriores, entregar resultados, enviar imágenes, corregir información, verificar pagos, elaborar estadísticas o buscar documentos.
Individualmente son pequeños minutos.
Colectivamente pueden convertirse en cientos o miles de horas.
La tecnología no solamente debe evaluarse por lo que cuesta.
También por el trabajo que evita.
Hay costos todavía más importantes que el tiempo
En diagnóstico médico la eficiencia administrativa es importante, pero no es lo único que está en juego.
La información acompaña un proceso clínico.
Un paciente llega.
Se registra.
Se realiza un estudio.
Se generan imágenes.
Un médico las interpreta.
Se produce un informe.
El resultado debe llegar al paciente y, fundamentalmente, al médico que lo refirió.
El estudio puede necesitar ser consultado nuevamente meses o años después.
Cada interrupción entre esas etapas genera fricción.
Y cada proceso manual aumenta la posibilidad de error.
Por eso el verdadero valor de un sistema moderno no debería medirse únicamente preguntando: “¿Podemos almacenar imágenes?”
La pregunta debería ser: “¿Qué tan bien administramos todo el recorrido de la información?”
Que funcione no significa que sea eficiente
Esta quizá sea una de las distinciones más importantes.
Un automóvil de veinte años puede arrancar todas las mañanas.
Funciona.
Eso no significa necesariamente que tenga el consumo, la seguridad, la conectividad o las prestaciones de uno moderno.
Con los sistemas de información ocurre lo mismo.
Un PACS puede almacenar y visualizar imágenes perfectamente.
Pero alrededor del PACS pueden existir numerosos procesos manuales.
Puede ser necesario introducir información nuevamente.
Puede no existir una adecuada integración con el flujo de trabajo.
Puede ser difícil compartir estudios.
Puede requerirse intervención humana para enviar resultados.
Puede no existir información en tiempo real sobre productividad.
Puede no haber indicadores suficientes para administrar el negocio.
Puede resultar complicada la integración con nuevas tecnologías.
El PACS sigue funcionando.
Pero la organización ha cambiado alrededor de él.
La pregunta correcta no es “¿funciona?”
La pregunta es:
¿Nos permite trabajar como queremos trabajar hoy?
Y todavía hay otra:
¿Nos permitirá trabajar como necesitaremos hacerlo mañana?
Porque una institución no debería evaluar su tecnología solamente con base en sus necesidades actuales.
Debe considerar hacia dónde quiere crecer.
Más pacientes.
Más médicos referentes.
Nuevas modalidades.
Nuevas sedes.
Servicios remotos.
Entrega digital de resultados.
Integración con laboratorios.
Telemedicina.
Inteligencia artificial.
Indicadores de calidad.
Análisis gerencial.
Continuidad operativa.
Interoperabilidad.
Todo ello depende cada vez más de la arquitectura tecnológica.
Existe también un costo de oportunidad
Este es posiblemente el costo más difícil de contabilizar.
¿Qué negocio no pudimos desarrollar porque nuestra tecnología no estaba preparada?
¿Qué médico dejó de referir pacientes porque recibir resultados era complicado?
¿Qué paciente eligió otro centro porque allí podía consultar sus resultados desde su teléfono?
¿Qué tiempo de un colaborador podría haberse dedicado a atender pacientes en lugar de mover información?
¿Qué alianza con otra institución resultó más difícil porque nuestros sistemas no podían integrarse?
Esos costos rara vez aparecen en los estados financieros.
Pero existen.
El costo de oportunidad es precisamente eso: el valor de aquello que podríamos haber obtenido y que dejamos de obtener por haber elegido otra alternativa.
Y conservar el sistema actual también es elegir una alternativa.
La inversión ya realizada no debería decidir el futuro
Existe además un concepto financiero importante: el costo hundido.
El dinero invertido anteriormente ya fue utilizado.
No puede recuperarse simplemente continuando utilizando una tecnología.
Por ello, una decisión futura debería evaluarse con base en los beneficios y costos futuros, no únicamente en el dinero que gastamos en el pasado.
“Debemos seguir utilizando este sistema porque ya lo compramos” puede ser comprensible emocionalmente.
Pero financieramente la pregunta debería ser:
“Desde hoy hacia adelante, ¿cuál alternativa genera mayor valor para la organización?”
Es una diferencia sutil. Y enorme.
La suscripción hace visible un costo que antes estaba oculto
Los modelos de software también han cambiado.
Antes era común comprar una licencia y utilizarla durante muchos años.
Hoy buena parte de la tecnología se ofrece como servicio.
Eso significa pagar periódicamente por infraestructura, actualizaciones, seguridad, almacenamiento, soporte, continuidad operativa y evolución tecnológica.
Entonces ocurre algo curioso.
El sistema nuevo muestra claramente su costo mensual.
El antiguo no.
Y psicológicamente concluimos: uno cuesta y el otro no.
Pero el antiguo también cuesta.
Simplemente sus costos están distribuidos entre personas, equipos, infraestructura, procesos manuales, riesgos, mantenimiento y oportunidades perdidas.
Uno tiene precio visible.
El otro tiene costos invisibles.
Modernizar tampoco debe convertirse en un acto de fe
Nada de esto significa que toda organización deba reemplazar inmediatamente su tecnología.
Cambiar por cambiar tampoco genera valor.
Una inversión tecnológica debe demostrar resultados.
Debe responder preguntas concretas:
¿Cuánto tiempo puede ahorrar?
¿Qué tareas puede eliminar?
¿Qué riesgos puede reducir?
¿Qué nuevas capacidades incorpora?
¿Qué experiencia proporciona al paciente?
¿Qué valor genera al médico referente?
¿Qué información entrega a la dirección?
¿Qué posibilidades de crecimiento habilita?
¿El valor generado justifica la inversión?
Si la respuesta es no, probablemente no sea el momento de cambiar.
Pero esa evaluación debe comparar dos alternativas completas.
No simplemente: cuota mensual versus cero.
El verdadero análisis
La comparación debería parecerse más a esto:
Costo de permanecer igual = costos operativos actuales + trabajo manual + infraestructura + soporte + riesgos + ineficiencias + errores + tiempo perdido + oportunidades no aprovechadas.
Frente a:
Costo de modernizar = inversión o suscripción − eficiencias obtenidas − procesos eliminados − riesgos reducidos − nuevas capacidades − oportunidades generadas.
Entonces sí estamos comparando correctamente.
Hay una tercera pregunta
Durante años las organizaciones han preguntado:
¿Cuánto cuesta?
Después aprendimos a preguntar:
¿Cuánto vale?
Tal vez debamos agregar una tercera:
¿Cuánto cuesta no hacerlo?
Porque toda organización está permanentemente tomando decisiones.
Invertir es una decisión.
Cambiar es una decisión.
Modernizarse es una decisión.
Pero conservar exactamente lo que tenemos también lo es.
Y quizá el mayor riesgo empresarial sea creer que, por no haber firmado un cheque, no hemos decidido nada.
Hemos decidido.
Decidimos permanecer donde estamos.
La única pregunta pendiente es:
¿Cuánto nos cuesta esa decisión?