Cuando la tecnología ocupa a las personas en lugar de liberarlas
Hay profesionales extraordinariamente preparados que pasan buena parte de su día haciendo tareas que no deberían hacer. Médicos copiando información, administradores armando reportes manuales, gerentes conciliando datos, jefes de área buscando documentos, especialistas transcribiendo información de un sistema a otro y directores revisando hojas de cálculo porque el sistema no puede entregarles lo que necesitan. Personas altamente calificadas haciendo trabajo clerical. Y muchas veces lo consideramos normal. No debería serlo. Porque cuando una organización utiliza talento valioso para realizar tareas que un buen sistema podría resolver, no solamente pierde tiempo. Pierde capacidad de pensar.
Un buen sistema debería devolver tiempo
Con frecuencia hablamos de tecnología en términos de funciones: qué hace, qué integra, qué reporta, qué automatiza. Pero quizá una de las preguntas más importantes sea mucho más sencilla: ¿cuánto tiempo devuelve a las personas? Un buen sistema debería permitir que los profesionales dediquen menos tiempo a tareas repetitivas y más tiempo a actividades que necesitan criterio, experiencia y conocimiento: pensar, analizar, planificar, decidir, innovar, diseñar estrategia, atender mejor, encontrar oportunidades y resolver problemas verdaderos. Porque ninguna organización contrata a sus mejores profesionales para que hagan aquello que una máquina podría hacer mejor.
Estar ocupado no significa estar creando valor
Este es uno de los problemas más difíciles de detectar. Una persona puede terminar el día completamente agotada porque contestó correos, corrigió errores, preparó informes, buscó información, actualizó hojas de cálculo, persiguió pendientes, respondió llamadas y revisó datos. Estuvo ocupada durante diez horas, pero quizá dedicó muy poco tiempo a aquello para lo que realmente fue contratada. Por eso existe una diferencia fundamental entre actividad y valor. La primera consume tiempo. La segunda transforma a la organización.
El trabajo clerical tiene un lugar
No estamos diciendo que las tareas administrativas no sean importantes. Lo son. Registrar, documentar, verificar, controlar, archivar, conciliar y dar seguimiento son actividades necesarias. El problema aparece cuando esas tareas consumen el tiempo de personas cuyo conocimiento debería utilizarse para actividades de mayor valor. Porque ahí ocurre algo económicamente absurdo: utilizamos un recurso caro y escaso para realizar una tarea que podría resolverse de otra manera.
El verdadero costo no es solamente la hora perdida
Supongamos que un gerente dedica dos horas diarias a preparar información manualmente. Podemos calcular fácilmente el costo de esas horas, pero esa cuenta es incompleta. El verdadero costo incluye también aquello que no hizo: la estrategia que no diseñó, el proceso que no mejoró, la relación que no desarrolló, el cliente que no visitó, la oportunidad que no identificó, la decisión que postergó, la innovación que no exploró, la capacitación que no recibió o la conversación que no tuvo. Ese es el costo más difícil de medir y posiblemente el más importante.
El talento también puede desperdiciarse sin que nadie se dé cuenta
Cuando una máquina permanece apagada, todos podemos verla. Cuando un equipo costoso no se utiliza, alguien pregunta por qué. Pero cuando una persona altamente capacitada utiliza varias horas al día haciendo tareas que no agregan valor, nadie necesariamente lo registra. No aparece una alarma, no hay una luz roja y no existe una cuenta contable que diga “talento desperdiciado este mes”. Pero la pérdida existe y se acumula todos los días.
A veces el sistema convierte al profesional en su asistente
La tecnología debería trabajar para las personas. Sin embargo, en algunas organizaciones sucede exactamente lo contrario. El usuario termina alimentando permanentemente al sistema: debe introducir información varias veces, completar campos innecesarios, corregir errores, verificar integraciones, trasladar información, exportar datos, acomodarlos, reconstruir reportes y hacer manualmente aquello que la tecnología supuestamente debía simplificar. Entonces aparece una situación paradójica: la persona termina trabajando para el sistema, no el sistema para la persona.
Cuando todos terminan siendo “operadores”
Esto puede afectar incluso a los niveles directivos. Un director debería estar pensando en el futuro. Un gerente debería analizar. Un jefe debería mejorar procesos. Un especialista debería ejercer su conocimiento. Pero cuando la información no está disponible correctamente, todos terminan convertidos en operadores: copiando, revisando, corrigiendo, persiguiendo y actualizando. Y mientras tanto, las decisiones importantes esperan.
Pintar la pared puede sentirse más productivo
Hay otra dimensión muy humana. Cuando tenemos que desarrollar un proyecto complejo, diseñar una estrategia o tomar una decisión difícil, nuestro cerebro puede buscar refugio en tareas sencillas. Ordenamos el escritorio, revisamos el correo, arreglamos documentos, hacemos llamadas, actualizamos cosas y, si fuera necesario, hasta pintamos la pared de la oficina. ¿Por qué? Porque esas tareas tienen un resultado inmediato. La pared queda pintada, la bandeja queda vacía y el documento queda ordenado. La estrategia no. Pensar requiere incertidumbre, crear requiere esfuerzo y decidir implica riesgo. Por eso las tareas operativas pueden convertirse en una forma muy sofisticada de postergar lo importante.
Y un mal sistema puede facilitar esa distracción
Si la organización está llena de tareas manuales, siempre habrá algo urgente que hacer: un dato que corregir, un informe que preparar, un registro que completar, una hoja que actualizar o una discrepancia que investigar. Entonces aparece una peligrosa sensación de productividad. Todos están ocupados, todos corren y todos resuelven, pero quizá nadie está pensando suficientemente en hacia dónde vamos.
El sistema debería proteger el tiempo de pensar
Así como una organización protege su dinero, su información o sus equipos, también debería proteger el tiempo intelectual de sus personas. Porque pensar también es trabajo. Analizar también es trabajo. Planificar también es trabajo. Diseñar estrategia también es trabajo. Y muchas veces es precisamente el trabajo de mayor valor. Sin embargo, es el primero que sacrificamos cuando aparece una urgencia operativa. Por eso un buen sistema no debería limitarse a automatizar procesos. Debería proteger el tiempo de las personas para hacer aquello que solamente ellas pueden hacer.
La tecnología debería elevar el nivel del trabajo humano
Una buena herramienta no reemplaza necesariamente a la persona. Puede hacer algo más valioso: permitirle trabajar a un nivel superior. El técnico deja de transcribir y puede verificar. El administrador deja de recopilar y puede analizar. El gerente deja de construir el reporte y puede interpretarlo. El director deja de perseguir datos y puede tomar decisiones. El médico deja de buscar información y puede concentrarse en el paciente. Eso es transformación, no simplemente digitalización.
Automatizar no significa quitar importancia a las personas
Existe a veces temor de que automatizar procesos reduzca el valor del trabajo humano. Puede ocurrir exactamente lo contrario. Cuando automatizamos aquello que no requiere juicio, liberamos a las personas para aquello que sí lo requiere. La tecnología puede encargarse de registrar, ordenar, calcular, validar, notificar, integrar, buscar, comparar, alertar y reportar. La persona puede concentrarse en interpretar, decidir, crear, negociar, liderar, empatizar, innovar e imaginar. Ahí es donde realmente se aprovecha el talento.
El conocimiento académico también puede desperdiciarse
Las organizaciones invierten mucho en preparar a sus profesionales: años de estudio, especializaciones, posgrados, certificaciones, experiencia, capacitación y actualización. Todo ese conocimiento tiene un propósito. Pero si después utilizamos a esa persona principalmente para tareas repetitivas, existe una contradicción. Estamos financiando conocimiento sofisticado y utilizando capacidad básica. Es como comprar un equipo de alta tecnología para utilizarlo como archivador. Puede hacerse, pero sería una lástima.
La pregunta correcta no es solamente cuánto cuesta el sistema
Cuando una organización evalúa tecnología suele preguntar cuánto cuesta. Es una pregunta válida, pero debería existir otra: ¿cuánto talento nos devuelve? ¿Cuántas horas de trabajo manual elimina? ¿Cuántas tareas repetitivas evita? ¿Cuántos datos recopila automáticamente? ¿Cuántos reportes construye? ¿Cuántas decisiones facilita? ¿Cuánto tiempo libera para actividades de mayor valor? Porque una tecnología que devuelve horas a profesionales valiosos puede generar un retorno mucho mayor que el que aparece inicialmente en una cotización.
El crecimiento necesita tiempo para pensar
Una organización no crece solamente trabajando más. Crece tomando mejores decisiones, detectando oportunidades, construyendo relaciones, mejorando procesos, innovando, diseñando nuevos servicios, entendiendo mejor a sus clientes y anticipándose. Y todo eso necesita algo que muchas organizaciones han convertido en un recurso escaso: tiempo para pensar. Si todo el tiempo disponible se consume resolviendo la operación cotidiana, el futuro termina administrándose con el tiempo que sobra. Y normalmente sobra muy poco.
Un sistema debería liberar a la organización
Quizá ese sea uno de los criterios más importantes para evaluar tecnología. No solamente preguntar “¿qué hace?”, sino “¿de qué nos libera?”. ¿Nos libera de transcribir, buscar, repetir, conciliar, perseguir información o construir manualmente lo que debería estar disponible? Si la respuesta es sí, entonces la tecnología no solamente está procesando datos. Está devolviendo capacidad a la organización.
El talento es demasiado valioso para desperdiciarlo
Hay recursos que podemos comprar nuevamente: equipos, licencias, computadoras e infraestructura. Pero el tiempo no vuelve. Y el tiempo de una persona preparada tiene todavía más valor. Cada hora que un profesional dedica a una tarea que el sistema podría hacer es una hora que la organización pierde para pensar en su futuro. Por eso una buena tecnología no debería medirse únicamente por la cantidad de funciones que ofrece, sino también por el talento que libera. Porque cuando la tecnología hace bien su trabajo, las personas pueden finalmente hacer el suyo: pensar, crear, decidir y hacer crecer la organización.