Cuando lo que ya invertimos nos impide tomar una mejor decisión
Imaginemos a un artesano que necesita agua.
Escoge un lugar y comienza a cavar un pozo.
Diez metros.
Nada.
Veinte metros.
Nada.
Llega a treinta metros y todavía no encuentra agua.
A esas alturas ya ha invertido tiempo, esfuerzo y dinero. Ha contratado personas, comprado herramientas y dedicado semanas enteras al proyecto.
Alguien le advierte que probablemente escogió el lugar equivocado.
Incluso su vecino encontró agua en otro punto.
Pero nuestro artesano piensa:
“Después de todo lo que ya he invertido, no puedo detenerme ahora.”
Y continúa.
Cuarenta metros.
Cincuenta.
Sesenta.
Mientras más profundo llega, más difícil resulta abandonar.
No porque exista nueva evidencia de que encontrará agua, sino porque cada metro excavado aumenta aquello que siente que perdería si se detiene.
El síndrome del pozo
No es un término académico, pero describe un comportamiento muy real.
En economía y administración existe un concepto conocido como costo hundido: recursos que ya fueron invertidos y que no pueden recuperarse, independientemente de la decisión que tomemos después.
También existe la escalada del compromiso: cuando, frente a resultados negativos, en lugar de reconsiderar una decisión, aumentamos nuestra inversión tratando de hacer que finalmente funcione.
El síndrome del pozo combina ambas cosas.
Seguimos invirtiendo no porque la evidencia indique que debemos hacerlo, sino porque nos cuesta aceptar que lo ya invertido quizá no pueda recuperarse.
El problema no es haberse equivocado
Toda organización toma decisiones con la información disponible en un momento determinado.
Puede seleccionar un sistema que parecía adecuado.
Puede elegir un proveedor que presentó una buena propuesta.
Puede adquirir una tecnología que aparentemente cumplía con todos los requisitos.
Y después descubrir que la realidad era diferente.
Eso no significa necesariamente que alguien haya actuado mal.
Las necesidades cambian.
La tecnología evoluciona.
Los productos pueden no responder como se esperaba.
El verdadero problema comienza cuando la necesidad de defender una decisión pasada empieza a condicionar las decisiones futuras.
Entonces aparecen frases como:
“Ya invertimos demasiado.”
“Ya compramos los servidores.”
“Ya capacitamos al personal.”
“Ya llevamos dos años tratando de hacerlo funcionar.”
“Ahora no podemos comenzar nuevamente.”
Todas pueden ser ciertas.
Pero ninguna responde la pregunta fundamental:
Desde hoy hacia adelante, ¿esta sigue siendo nuestra mejor alternativa?
Lo que ya gastamos no vuelve porque gastemos más
Esta es probablemente la parte más difícil de aceptar.
Supongamos que una organización ha invertido una suma importante en una solución tecnológica que, después de varios años, sigue sin producir los resultados esperados.
Puede invertir más dinero tratando de corregirla.
O puede utilizar esos recursos para evaluar una alternativa diferente.
La inversión anterior ya fue realizada.
La decisión actual no puede modificarla.
Sin embargo, tendemos a pensar:
“Si abandonamos ahora, perderemos todo lo invertido.”
Pero aquello ya fue invertido.
Continuar solamente para justificarlo puede transformar una pérdida grande en una pérdida todavía mayor.
Es exactamente lo que le ocurre al artesano.
A los treinta metros pensó que abandonar sería desperdiciar todo lo excavado.
A los sesenta metros sigue pensando lo mismo.
Solo que ahora está treinta metros más abajo.
En tecnología, el pozo puede hacerse muy profundo
Una tecnología que no funciona adecuadamente rara vez genera solamente el costo de su adquisición.
A su alrededor empiezan a aparecer otros gastos.
Consultorías.
Desarrollos especiales.
Interfaces.
Servidores adicionales.
Horas de soporte.
Capacitaciones repetidas.
Procesos paralelos.
Correcciones.
Hojas de cálculo.
Trabajo manual.
Y, poco a poco, ocurre algo muy particular:
La organización comienza a adaptarse a las deficiencias del sistema.
Si el software no hace algo, alguien lo hace manualmente.
Si no integra información, alguien la transcribe.
Si no genera un reporte, alguien lo construye en Excel.
Si no entrega automáticamente un resultado, alguien lo envía.
Si la información no está disponible, alguien la busca.
Después de varios años, incluso puede escucharse:
“El sistema funciona.”
Pero quizá el sistema no funciona.
Quizá lo que funciona es una organización entera compensando las limitaciones del sistema.
Y eso también cuesta.
Cuando dejamos de resolver el problema y comenzamos a defender la decisión
Hay un momento todavía más delicado.
La organización puede cambiar de objetivo sin darse cuenta.
Al principio el objetivo era:
resolver una necesidad.
Después de múltiples dificultades, el objetivo se convierte en:
hacer que la solución adquirida funcione.
No es lo mismo.
Una institución necesitaba mejorar un proceso.
Pero después de varios años ya no pregunta cuál es la mejor manera de resolverlo.
Pregunta:
“¿Qué más debemos hacer para que este sistema finalmente lo resuelva?”
La herramienta dejó de ser un medio.
Se convirtió en algo que debe justificarse.
Y cuando eso ocurre, la organización puede terminar sirviendo a la tecnología en lugar de que la tecnología sirva a la organización.
Mientras tanto, el vecino encontró agua
Volvamos al pozo.
Nuestro artesano lleva sesenta metros excavados.
Su vecino encontró agua en otro lugar.
La evidencia está allí.
Existe otra alternativa.
Funcionó.
Pero abandonar ahora resulta todavía más difícil.
Porque implica aceptar varias cosas:
que quizá escogimos mal el lugar;
que una parte de lo invertido no podrá recuperarse;
y que debemos tomar una nueva decisión.
Eso requiere algo que muchas veces es más difícil que invertir:
reconsiderar con humildad una decisión anterior.
Una buena administración no consiste en acertar siempre.
Eso sería imposible.
Consiste también en reconocer cuándo la nueva evidencia demuestra que debemos decidir nuevamente.
Hay que saber cuándo dejar de cavar
Nada de esto significa que debamos abandonar un proyecto ante la primera dificultad.
Toda implementación exige esfuerzo.
Toda tecnología requiere adaptación.
Todo cambio produce resistencia.
Muchos problemas pueden y deben resolverse.
La pregunta es otra:
¿Existe evidencia razonable de que continuar invirtiendo nos acercará al resultado?
Si la respuesta es sí, probablemente debamos continuar.
Pero si después de años, modificaciones e inversiones seguimos resolviendo manualmente aquello que la tecnología debía solucionar, quizá debamos formular una pregunta diferente:
¿Estamos perseverando o simplemente estamos profundizando el pozo?
Perseverar es una virtud cuando existe una posibilidad razonable de alcanzar el objetivo.
Persistir únicamente porque ya hemos invertido demasiado puede ser otra cosa.
Una decisión pasada no debería convertirse en una condena futura
Hay una pregunta especialmente útil:
Si hoy no tuviéramos esta solución y conociéramos todo lo que sabemos ahora, ¿volveríamos a comprarla?
Si la respuesta es sí, probablemente tenga sentido continuar.
Pero si la respuesta es no, entonces debemos preguntarnos por qué el dinero gastado ayer debería obligarnos a gastar más mañana.
Los recursos del pasado ya cumplieron su historia.
La responsabilidad de la administración está en decidir qué hacer con los recursos que todavía tenemos.
Salir del pozo también es una decisión
Hay decisiones difíciles porque requieren invertir.
Hay otras todavía más difíciles porque requieren reconocer que algo no funcionó.
Pero abandonar una solución que no produce resultados no significa necesariamente fracasar.
Puede significar aprender.
Puede significar proteger los recursos que quedan.
Puede significar escoger una mejor alternativa.
Puede significar comenzar nuevamente, ahora con más conocimiento.
El problema no es haber cavado treinta metros sin encontrar agua.
El problema es creer que esos treinta metros nos obligan a seguir cavando.
Porque a veces abandonar un pozo no significa darse por vencido.
Significa dejar de financiar el error y comenzar a buscar agua.